【买保险的六要六不要】

随着人们保险意识的不断增强，我们身边买保险的人也逐渐多了起来。买保险就是买未来生活的保障，因而要慎重。买保险要坚持六要六不要的准则。


　　要放下成见，不要偏听偏信保险公司是经营风险的金融企业，《保险法》规定保险公司可以采取股份有限公司和国有独资公司两种形式，除了分立、合并外，都不允许解散，所以，大可放下门第之见入保险，但重点要看公司的条款是否更适合自己，售后服务是否更值得信赖。

　　要比较险种，不要盲目购买每个人在购买贵重商品时，都会货比三家，买保险也应如此。尽管各家保险公司的条款和费率都是经过中国人民银行批准的，但比较一下却有所不同。如领取生存养老金，有的是月领取，有的是定额领取；同是大病医疗保险，有的是包括10种大病，有的只防7种。这些一定要搞清楚，弄明白，针对个人情况，自己拿主意。

　　要研究条款，不要光听介绍保险不是无所不保，对于投保人来说，应该先研究条款中的保险责任和责任免除这两部分，以明确这些保险单能为您提供什么样的保障，再和您的保险需求相对照，要严防个别营销员的误导。没根没据的承诺或解释是没有任何法律效力的。

　　要确定需要，不要心血来潮买保险。首先考虑自己或家庭的需求是什么，比如担心患病时医疗费负担太重而难以承受的人，可以考虑购买医疗保险；为年老退休后生活担忧的人可以选择养老金保险；希望为儿女准备教育金、婚嫁金的父母，可投保少儿保险，或教育金保险等。所以，弄清保险需要再去投保是非常重要的。 　　要考虑保障，不要考虑人情保险是一种特殊商品。一件衣服或一套家具买来了，如不喜欢可以不穿不用，也可以送人，而保险则不能转送。有些人买保险，只因营销员是熟人或亲友，本不想买，但出于情面，还没搞清条款，就硬着头皮买下，以后发现买到的是不完全适合自己需要的保险险种，结果是不退难受，退了经济受损失也难受。 　　要考虑责任，不要只图便宜，俗话说：“一分钱一分贷”，保险也是如此，不能光看买一份保险花了多少钱，而要搞清楚这一份保险的保险金是多少，保障范围有多大，要全方位地考虑保险责任。

世界名企的“十六字决”

世界名牌企业的竞争高招既不那么神秘 ,也不那么复杂 ,概括起来只有十六个字：一点穷追 ,外散内聚 ,以柔克刚 ,异想天开。

一、一点穷追

世界名牌企业的第一竞争高招是：认准一点后像猎豹追逐野鹿一样穷追下去。

1、认准一点：如英特尔认准了芯片、微软认准了操作软件、诺基亚认准了手机、可口可乐认准了饮料、柯达认准了胶卷、波音认准了飞机、劳斯莱斯认准了超级豪华轿车、瑞士某公司认准了军用小折刀、日本某公司认准了婴儿尿布 ,等等。最有趣的是日本冈野工业公司 ,它也只认准了一点 ,即只做手机、手提电脑锂电池上的密封套 ,其他什么都不做 ,居然市场占有率高达 100%,年产值高达 5亿日元 ,公司却只有 5个人。世界名牌企业一旦认准了属于自己的一点之后 ,不仅能抗拒诱惑 ,而且为了将全部力量集中在这一点上 ,敢于舍弃其他的一切 ,最典型的例子是诺基亚。1990年的诺基亚 ,因产业领域过宽而濒于破产边缘 ,后来老总决定只认准一点——只认准手机这一点 ,将其他产业全部舍弃 (包括卖掉一个年利润 800万美元的制药厂),5年后它便东山再起了。

2、穷追不舍：世界名牌企业敢于朝认准的那一个点猛追下去 ,调动一切手段狂追下去 ,十年百年不动摇地死追下去 ,追得死心踏地 ,追得登峰造极。如微软 20多年疯狂追逐的 ,不过是一个电脑操作软件而已 ,松下、索尼、东芝朝着家用电器王国已不倦地追了半个多世纪了；李维牌牛仔裤、可口可乐、万宝路香烟、宝洁系列化妆品、福特汽车、奔驰轿车、IBM电脑等更已被公司创始人和继承人一口气追了百年左右了。微软 ,从视窗 95追到视窗 98、又追到视窗 2000,追出了世界首富和庞大的盖茨帝国；英特尔 ,从 286追到 586,又追到奔腾飞 2、3、4代 ,追出了世界电脑芯片市场的无双霸主和令人高山仰止的领袖品牌。

世界名牌企业多点出击时 ,失败者照样大有人在 ,如飞利浦上大家电、东芝上台式电脑、IBM上复印机、施乐上台式电脑时都失败了 ,一度大规模多元化扩张的克尔斯勒、诺基亚也失败了 ,它们能一下子为新产品新产业投入几亿甚至几十亿美元都铩羽而归 ,这更值得中国企业警惕了。

以此为鉴 ,中国企业竞争招数的平庸软弱顿时暴露无遗。我们的很多企业太喜欢多点出击了 ,前有折戟沉戈或遍体鳞伤的巨人 (它如果在电脑领域穷追下去该有多好？)、太阳神 (它如果穷追下去 ,成为中国口服液市场的龙头老大有什么不可能呢？)；后有爱多闯入群雄林立的彩电领域 (为什么不能顺势直杀 DVD的老巢？)、长虹拐入“领土早已瓜分完毕的” VCD、空调领域 (为什么不敢乘胜挺进数字电视机的王国？)那些不断成立的新集团公司 ,其注册资金鲜有超过 10亿人民币的 ,却一个个气吞山河、豪情万丈 ,其涉猎领域同时包括了房地产、餐饮娱乐、高科技、生态农业、影视制作、广告产业、信息咨询 ,等等。

我们的不少企业也太爱中途折返了 ,进军某一产品或产业领域时 ,开始不可一世 ,志在必得 ,稍遇强悍对手或受到几番挫折便慌忙转进另一领域 ,一切从头再来 ,殊不知这一领域也照样是狼烟四起、强手林立的。有的企业 ,从诞生到死亡的数年间竟转换了几个不同的产业领域 ,实可称为笑谈。

二、外散内聚

世界名牌企业的第二竞争高招是：外部散得极开 ,内部聚得极紧。当一点穷追下去的时候 ,企业是会越来越大的 ,大到了一定的时候它是应该散开、必须散开的。

一种是原地散开 ,即企业在原地扩大规模。如丰田 ,原地扩成了一座世界闻名的汽车城 ,如硅谷 ,荟萃了几千家高新科技企业 ,扩成了世界高新科技之都；如好莱坞 ,大手招揽着世界一流的影星、导演、编剧等 ,扩成了世界第一电影名城。

另一种是平行散开 ,最典型的是麦当劳、肯德基、沃尔玛、家乐福、希尔顿饭店等 ,它们将一处成功的经营模式克隆出千百处来 ,布满世界各地 ,同样获得了巨大成功。

第三种是立体散开 ,即以原创企业为内核 ,然后到处设产品、产业基本相关的分厂或分支机构 ,如摩托罗拉、惠普、飞利浦、松下、可口可乐等 ,走的都是这条道路 ,其业绩也一样令人惊叹。

最后一种是全息散开 ,即同时横跨很多完全不同的产品与产业领域 ,什么东西都敢做 ,什么地方都敢去扩张 ,不过 ,这种企业在世界名牌企业中已经像恐龙一样绝迹了。

这几种散法当然一点都不难学 ,中国企业也很快都学会了 ,但成功的却极少 ,这是为什么呢？原来 ,世界名牌企业无论采用哪种散法的散开 ,也无论散得多开 ,都只是一种外观、一种表象 ,它的内部 (或内在)其实还是聚合在一起的 ,通过某种聚合物紧紧聚合在一起的。

那神奇的聚合物是什么呢？

1、就拿销往四面八方的产品来说 ,最重要的聚合物是质量。如宝洁公司 31个品牌的产品 ,质量都是第一流；如可口可乐的产品 ,在中国、日本、美国的味道都是一致的；如麦当劳的产品 ,吃遍万家仍吃不出味道上的差别；20世纪 80年代 ,日本家电横扫中国家电市场 ,也正在于它的高质量。质量一散 ,什么都散了 ,再好的包装、广告、公关也不过是自我丢丑 ,再好的售后服务也从根本上于事无补。

2、就走向千万人心中的品牌来说 ,最重要的聚合物是形象。如万宝路的牛仔形象 ,几十年来何曾散过？力士香皂的国际大明星形象 ,几十年来何曾散过？米老鼠唐老鸭的系列动画片拍了不知多少 ,两个小动物那幽默可爱的形象何曾散过？007系列影片中的英雄、美女、豪华加惊险的形象 ,演员换了几代却何曾散过？无论在什么国家 ,家乐福商场那价格低得惊人的形象又何曾散过？为什么一旦有新的海外品牌进入中国 ,中国的原有品牌立即就感到巨大的生存压力呢？最主要的压力就来自于这种形象压力。

3、就不得不开办许多分厂或分支机构的企业来说 ,最重要的聚合物是管理（现在的提法多为企业文化——它是管理的新境界）。中国企业所直接感受的外资企业的厉害 ,其最厉害的也正在于管理上。如在世界各地开了数万家分店的麦当劳 ,没有一个强有力的管理简直不可思议；要保证可口可乐、惠普、佳能、摩托罗拉在中国的分厂制造的产品与本土一致 ,仅靠输入先进的设备和技术是不够的 ,必须同时输入先进的管理。即便曾经显赫一时的世界名牌企业 ,当它的聚合物出了问题时 ,也同样会在竞争中败北。如英特尔芯片、松下彩电出了质量偏差时市场照样一片哗然；如号称要在中国开 1000家大型连锁店的日本八佰伴由于管理上出了问题 ,结果连本土的公司都宣告破产了。

与之相比 ,中国企业与世界名牌的高下立见分晓 ,平心而论 ,中国企业的外散能力是可以的 ,而且往往比世界名牌企业散得更开、更大、更乱 , 有的甚至乱成了全息散开 ,但内聚就差远了 ,差得太远了 ,其核心原因在于聚合物太差。产品质量普遍偏低 ,有高有低 ,时高时低 ,我们经常苦于买不到一条高质量的拉链、多用插线板、台灯等日用小商品……报纸上那几乎每天都有的消费者投诉就更不必说了。

三、以柔克刚

世界名牌企业的第三个竞争高招：以柔克刚。刚是什么？是消费者 ,是市场占有率 ,是销售收入 ,是纯利润 ,其核心之刚是消费者之阳。现在的消费者 ,商战的十八般武器已见得多了 ,上当也上得多了 ,一个个均是铁石心肠、具金刚不坏之身了 ,任你广告轰炸、公关引诱、新闻炒作、促销窍门、赠品诱饵……他们头颅高昂 ,不肯轻易俯就。但聪明透项的世界名牌企业却用“柔术”轻轻溶化了消费者的“刚性”。

第一柔是服务之柔 ,它柔如夏日的雨水、冬日的阳光 ,让消费者的感觉非常良好 ,其经典之作是希尔顿饭店那永恒的微笑。另外 ,卡尔登饭店电脑数据中的 24万个顾客的个人档案、美国某酒店为孩子准备的 24小时不歇业的游戏室、康乐室……都是想起来都令人心头舒畅的范例。

第二柔是感情之柔 ,它柔如密友的细诉、情侣的幽怨 ,让消费者的心湖荡起层层涟漪,其经典之作是麦当劳为儿童生日所开的欢乐庆祝会。其他如日本罗曼蒂克公司在情人节推出的心形巧克力中加上的“你的存在 ,使我的人生有意义”、“允许热吻一次”……也是听起来叫人如沐春风的佳作。

第三柔是文化之柔 ,它柔如轻音乐的演奏、抒情诗的朗诵 ,让消费者的精神得以升华 ,其经典之作是日本保险公司高价购回的西方名画 ,摆在大厅里任人免费观赏 ,大赚观众的好感 ,其他如先推影片、再推商品的变形金刚玩具、美国的名人宾馆、日本的文化人宾馆……都是表面上远离金钱味的妙计。

世界名牌企业忽略或放弃柔术的时候 ,也往往是它们触霉头的时候 ,如雀巢 ,居然曾与一慈善机构打官司 ,官司打赢了 ,形象却受到影响了 , 销量也滑落了 ,只留下一个刻骨铭心的教训。在以柔克刚这一竞争层次上 ,未入门的中国企业还多的是：服务之硬显而易见 ,许多营业员甚少与消费者——既使消费额很高的消费者交成知心朋友 ,组成了“老顾客俱乐部”的商场也少得很；有的营业员对所谓的“逛商场的和买商品的”两类顾客态度径渭分明；有的商场动不动就使用搜包、搜身、扣人等野蛮的手段；有的营业员在商品售出前脸笑得稀烂 ,款一到手面部肌肉立刻绷得很紧 ,天才的喜剧演员也自叹不如；有的企业更是自恃有理 ,宣称要“不惜一切代价”与消费者官司打到底。

另常见之硬是广告之硬 ,一掷近亿元的××奶，那“记住 ,每天喝一瓶××奶”的口气太硬了；诸多 VCD广告那刚劲浑厚的语言 ,像是在发布全国战争动员令；秦池花了天文数字般的钞票 ,消费者始终没有发现“永远的绿色”在哪里 (如果用来栽 300万棵树我们一定看得见了)；某些老总爱说的一句话是“这次准备拿××万广告费进行轰炸！”听听 ,消费者是什么东西。好像是萨达姆的“飞毛腿”导弹发射架或南联盟的军事设施。

四、异想天开

世界名牌企业最后的最绝的也是最令人生畏的竞争高招是异想天开 ,即经常来一点狂热的疯狂的、超前的、令人目瞪口呆的难以想象的不可思议的新东西 ,以此一举打破僵局 ,取得惊人成功。

如果说前三招属于正招 ,那第四招便属于奇招 ,这一招令竞争对手极难学 ,因为它无中生有且来如闪电去似疾风；这一招叫竞争对手也无法跟从 , 因为它的每一式截然不同 ,一旦用过便永不再用。如若不信 ,请看看以下这些例子：索尼公司总裁见一女中学生一边跳绳一边拿着一部较大的收录机在听 ,他敏锐地感到如果生产一种微型收录机肯定有市场 ,不用再做什么调查 ,他立即组织了生产并获得成功。

外国某微波炉的厂商投资先进技术改良微波炉 ,其目标竟是希望做出可以冒烟的微波炉 ,让使用者能享受昔日用炉灶烹饪的乐趣……这一招是不是简直有些荒诞了？

金利来领带 ,居然在中国先打上两年的广告却不提供一点货源 ,让市场整整“饥饿”了两年后才供货……这一招几人敢用？

美国一时装公司 ,全力资助一位美貌女郎参加总统竞选 ,虽然失败的结局早已注定 ,可它的时装却通过竞选活动展示无遗……这一招你说绝不绝？

美国一位玩具商人 ,顶住同行的嘲讽 ,生产一种丑陋无比的昆虫玩具 (以往儿童玩具都是漂亮好看的),最后在市场上卖疯了……这一招平庸之辈敢为吗？

电脑软件该摆在哪里卖？一般回答是电脑商场或公司 ,可微软的“视窗 95”进军台湾时却将其摆在 1100家超级市场卖……这一招也算破天荒了吧。

企业需要人才 ,但企业需要的只是有文凭的人才吗？不！索尼老总当年一声大吼“让学历见鬼去吧！”、“烧掉文凭！”……这一招至今回声隆拢我们的产品开发大多中规中矩：先是数月数年的调查、再是数年十数年的研制、再数月数年的营销 ,一如旧时考八股。最可怕的我们许多企业的老总 ,迄今仍然拒绝异想天开、躲避标新立异、讨厌奇谈怪论 ,疏远创意思维、对创意专家不感兴趣、对创意策划毫无所知……我们离世界名牌企业的差距之远 ,已经看得十分清楚了。

【从《笑傲江湖》看流程管理】

业务流程是企业一系列经营业务活动展开的过程，每一个流程都通过人与人、部门与部门之间的协作而运行，并与其它的相关流程连接通过相互作用为企业创造价 值。自从迈克尔·哈默博士创造性地提出了“流程”和“重组”这两个概念，他的思想已经“重组”了现代商业社会，业务流程重组形成了世界性的浪潮。但在一项 调查中显示，70%以上的业务流程重组项目走向了失败或是未达到流程设定的目标，原因其实很简单：管理者没有投入足够的精力去培养流程运作中跨部门、跨岗 位的紧密的工作关系和非正式的人际关系。连哈默博士自己也在一次“华尔街日报”的访谈中承认了自己的错误：在流程重组中忽略了人的因素。


流程管理的目标也是为了促进公司的内外协调，控制和保障公司组织有效运行，发挥积极的作用，以便更好地驾驭公司的发展和命运。即使一个人有再多的 知识和技能，如果缺乏深邃的政治驾驭智慧，不能缓和公司矛盾与权力欲，要想找到一把打开“人性”管理的金钥匙，是十分困难的。通过流程图和设计说明及执行 手册虽然可以对企业业务运作的过程进行规划，可是对于每一个动作、每个行为的细枝末节的明确分界线却永远也无法确定。公司不单是个人的组合，它同时也是一 个组织，是一个由各种各样的利益团体组成的利益结合体。员工则处在公司的整体联系之中，是多种规定性的有机统一。企业中的个人和群体，由于所在的职位的不 同以及承担角色的不同，各有其特定的任务和职责，从而产生不同的需要和利益。当一个流程开始运转时，总会有一些模棱两可的事暴露出来。要解决这些问题并实 现业务运作的目标，必须发展人际关系以补充和促进正式工作角色之间的关系。非常重要的是，这些非正式的人际关系提供了可选择的办法来解决争端，并奠定了执 行工作的参与者以非正式的沟通来澄清观点的基础。

在金庸的作品《笑傲江湖》中，有一段林震南教导儿子林平之的话:

林震南道：“------江湖上的事，名头占了两成，功夫占了两成，余下的六成，却要靠黑白两道的朋友们赏脸了。你想，福威镖局的镖车走十省，倘 若每趟都打胜仗，常言道‘杀敌一千，自伤八百’，镖师若有伤亡，单是给家属抚恤金，所收的镖银便不够使，咱们的家当还有什么剩的？所以嘛，咱们吃镖行饭 的，第一须得人头熟，手面宽，这‘交情’二字，倒比真刀真枪的功夫还要紧些。”

林平之道：“咱们十省镖局中一众英雄好汉聚在一起，难道还敌不过什么少林、武当、峨眉、青城和五岳剑派么？”

林震南笑道：“孩子，你这句话跟爹爹说说，自然不要紧，倘若在外面一说，传进了旁人耳中，立时便惹上了麻烦。咱们十处镖局，八十四位镖头各有各的 好玩艺儿，聚在一起，自然不会输给了人。可是打胜了人家，又有什么好处？常言道和气生财，咱们吃镖行饭，要更加让人一步。自己矮着一截，让人家去称雄逞 强，咱们又不少什么”

是啊！虽说有理走遍天下，可我们在实际的生活与工作中，企业活动毕竟由人来操作，扩张也必定靠人去完成，因此人是企业组织的根本，“交情”往往比 “有理”更有效率。现代管理学在把人、财、物当成管理对象的同时，也把人当成是公司组织稳定发展、使之得以良性运营的根本之所在。“以人为本”的根本是在 于切实地尊重人、培养人、保障人、成就人，以此全面提高人员素质，最大限度地调动人的积极性。

我们来研究一个实业集团的案例，它有助于我们来判别使流程的参与者团结起来的沟通形式和使流程的运作矛盾重重的不能相互理解与信任的一些因素。
A集团是全国也是全世界最大的一家粮食产业集团，它的前身是某农垦局下属的六大农业公司，为了适应市场经济的发展要求，缔造规模优势，农垦局于2002年 2月将这分别属于六个分局的六家农业公司整合起来成立了A集团。我们参与了为此集团制定2003-2005未来三年的营销规划的工作。在对关键业务流程的 诊断中我们发现几乎所有问题的焦点都集中在了跨部门甚至跨岗位的沟通与协作中，例如，订单的处理流程中最大的矛盾是销售与生产和储运之间的协调矛盾，而不 是一般情况下的销售与财务之间的矛盾。究其根源是由于六大农业公司的人员在被迅速整合后，还都习惯于用自己的方式来工作，并且多文化、多角色的冲突也使中 低层工作人员有些无所适从。由于缺乏相互的理解和信任，一些在别的企业看似正常的程序在这个企业中就必须多加几个控制点，似乎非如此不能证明相关负责人的 清白，非如此不能确保企业的资金、财产的安全------这样就导致几乎所有的关键业务流程都问题多多而且效率低下。

针对A集团的实际情况，我们在重新调整和优化了关键的业务流程并完善了相关的管理制度后，为了确保流程愿景的实现，我们吸取了哈默博士的教训，在 跟进这些流程的执行过程中重点考虑了“人”因素，除了流程对岗位人员素质的要求外，我们会更加注重对非正式的人际关系的培养，在集团内铸造强有力的人际关 系的纽带把流程中的参预者团结起来，创造机会增进人与人之间的交流，同时还必须在各个层次的管理者中持续开展交流和融合的活动使相互的关系得到发展。在跨 岗位、跨部门的相关人员相互了解，并且变得愿意共享技术、信息及加入到共同的团队当中去之前，流程所要求的广泛协作与配合在实践中是不可能实现的。在企业 正规的组织架构之上，以流程为基础，使所有的参与者形成一个人际交流的网络，交流心得，互相促进，提高效率，加强相关岗位工作人员的相互理解与沟通，直至 相互信任，并能加强管理者之间的联系和增强配合双方的相互信任，从猜疑走向合作，从互相推卸责任到配合默契去共同满足客户的需求，使流程真正为企业带来效 益。反之，如果信任逐步消退，那么人际关系就会变得紧张。

通过多种途径进行信息的交换与沟通能够在多方面加强跨部门的合作关系。

首先，有效的合作需要相关部门在三个管理层面上进行持续的沟通：（1）高层管理者来确立流程的目标及对实施过程中的控制要点进行监控；（2）中层管理者为跨部门的衔接环节制定具体行动计划；（3）具体操作人员进行日常的流程运作。

其次，在任何成功的跨部门流程协作中，信任扮演了非常重要的角色，而信息沟通与传递的流程是在相关部门和岗位间建立信任的基础。同样的，频繁的相互影响，及时的信息交换和准确的评估与反馈每项行动执行的效果又可以减少误解并加强跨岗位、跨部门之间的合作。

第三，不同岗位人员之间的交流能产生出普遍达成共识的对流程设计目标的理解和对相关管理制度、不同岗位人员所扮演的工作角色、以及非正式的人际关 系的认同。而非正式的人际关系又可以营造出正式的工作关系所无法达到的和谐、融洽、令人愉悦的工作氛围，这种人与人之间的心理上的相互信赖、认同又可以实 现正式的雇佣合同和管理制度所无法达到的岗位或部门间的默契配合。

打好协作与配合的基础

在流程的设计时以讨论的方式建立衔接配合的基础。