创业与人生（随笔之十二）从孩子抓饭吃到学会用筷子

从孩子抓饭吃到学会用筷子

什么是最有效的管理？很多人在不同的时期给过不同的答案，很多都归纳为理论了，而且还在不断地丰富它。

我对所谓的管理理论，很小的时侯就有接触，这得益于老父亲的所学，那个年代所提倡的是全面质量管理。我父亲正是做这方面的研究和普及工作的高级工程师。由于年龄还小，文化又贫乏，看管理的书就象看小说，听故事一般，很是有趣。至于看进去多少，或学到了什么，就只有天知道了。不过在和同学玩打游击等游戏的时侯还是能用上一点。

在工作过程中，我也看了很多管理学方面的书籍，有的是为了充面子，怕朋友们说起某理论，自己不知道，丢脸了。有时也是为了让人觉得自己学识渊博，记点普及性的东西，或记下作者的名字和别人介绍的主要论点等，可以在朋友面前炫耀一番，至于然与所以然都是不必再理的啦。

当我决定开始创业的时候，以后要做点什么就慢慢显得明确了，我可不想只做个个体户就了此残生。
在胜利，失败，和逃避之间选择，我要胜利。

那时对老板的称谓还很有点调侃的味道，对某总的称谓还没有普及。在招了一两个兵之后，我也就随大流，称自己为总司令了。刚开始的时侯，看着自己的名片都会从心里笑出来，我也是张总经理了喔。哈哈。虽然公司还只有一个副总就没兵了。两个人的公司，面子还是要讲的。

笑到开始亏损了，声音就低了，脸上的肌肉也就紧了起来。

多次的失败后，讲面子就没感觉了。做事也踏实了很多，对结果和过程的关系，也看得更透了。但在这时又有了一次反思，是不是企业的萌芽状态就没有了内在的结构了？为了企业未来的发展，在此时我们可以（或应该）做什么？

那时我总认为自己很了不起，不管是读书，做事，还是做人等各方面。（现在不敢再这么想了）对企业的发展看得比较远，在企业刚开始的建立的时候，很多企业主就知道自己缺什么，但我认为他们很多人只看到了当时的他们所缺乏的，（有的人连这一点都没看见，失败就很正常了。)根本没看到未来的发展和现在的关系，所以未来的可持续发展就成了水中之花了。就好象豆芽，它永远都不能成为树木，更不会成为苍天的大树。

我在这一点上看得比较清楚，在企业成立之初，就在很多人认为没有必要的时侯，建立了比较完整的重要制度，对企业的未来发展有了一个较明确的规划。 当时我的第一个企业很小，因为我是白手起家的，在成立这个企业时资金只有三万元，人数包括我自己就三个人。我们没有生产，只是一家很小的经销商。做作简单的贸易来赚取价差。当时有不少聪明人到过我的企业，后来都离开了，大部份都是好朋友，没什么人看好我的发展，当然现在他们不再会这么看了。

小个体最容易犯的错就是财务管理混乱，赚到的钱和花的钱都没什么计划，企业的钱和企业主的钱混在一起。我当时就认识到这种情况的害处，从企业成立的第一天，我就在企业里领工资，我将个人的花用和企业的费用严格地分开来，从不乱用或挪用企业的资金，在根本上将企业独立于外，虽然企业的所有股份都是我自己一个人的，但我必须尊重它，从它的诞生之日，它就是独立的。我只是其中的一个努力地做事的工作人员，一个模范员工。

有一次一个很好的朋友到我这里来玩，我们很长时间没见面了，他可是我大学时的铁哥们，那时在一起架可没少打，分别这些年很多的话，说都说不完。
我们俩有一个共同点就是抽烟都很厉害。当时我一天自己一个人都能抽掉三包，他和我也不相上下。一晚海聊到天明，满地烟头。打开窗就能看到浓烟滚滚而出。
本来这个月的烟我都成条地买好了，朋友一来这个计划就泡汤了。当我找遍全身，将我的个人财产都买成烟，而且又抽完之后，我将情况对他说了，再聊就没烟了，钱还有，是公款。要明天发工资时才能有钱买烟了。当时他对我的这种做法，有点不解。但认为我不会那么小气，等我将自己对小企业的一些想法告诉他，这哥们坚决支持我。
两个大烟囱，喝着茶聊了一天，这中间的几番动摇就不能说了，十多年烟龄，号称可以不吃饭不能不抽烟的我们还是熬过来了。（满地找烟头的丑态就不多说了）
当我们终于等到了第二天上午8点钟，我拿出写好的工资表，写上自己的名，再从公款里取出钱去买烟时，我们都觉得自己好象胜利了一样开心。

在我们看来，挪用公款就是违法。企业就是独立的法人，在将它结束之前你无权随意处理企业的财产。这是原则。和企业是谁的并没什么关系。


由于企业是我从无到有地建立起来的，对于产，供，销。我都亲力亲为地去做，人财物的管理也由我来把握。很多人做着但不知道为什么，我是知道为什么才去做的。

那时有很多关于创业的故事在流传，大部份的“成功人士”都是没文化的。可能他们的做法符合了管理的原理，但他们并不知道存在着这个理论上的东西。
我在这点上和他们有点不同，我是先知道这些原则和规律再来做的。现在看来很多的决定都是正确的。就象小孩子很小的时侯我就给他穿上西装，打上领带，将他打扮成一个白领。----浓缩版的小白领。

随着企业的发展和壮大，我已经不可能将这些工作都自己来做了，企业要有一群人来管理了。很多管理者在这里就会想到一个招聘人才来解决问题的方法。我当时也是这么想，而且也这么做了。
在实行的过程中我却发现了很多的不如意。（关于用人和人力资源方面的讨论另行一文）刚开始的时侯还非常的难受，招来的人很难如意，很难胜任你安排的工作。

我当时对这种困难的状况做了很多的分析，认为原因是多方面的：第一，我的企业很小，有水平有本事的人不愿意来；第二，偶尔来个还能派点用场的，要价又很高。而我的企业的工作并不是很多。我只是将我自己的工作的十分之一分给他做，他凭什么要拿这么高的工资呢？最主要的是多了这个人，并不能立即产生效益的增加。这种只增大开支的行为，我肯定会慎重。反过来站在求职人员的立场来想，他又觉得我有这样或那样的本事。你的企业没那么多事给我做，又怪不得我，我还要生存，还要发展呢，少了多少怎么行？

真正做企业的人都会知道，推动企业发展的力量是企业的综合性的合力。有时你能很容易地找到一个人，他比你现在企业中正在岗位上工作的人的能力强。但你无法同时找到好多个人来换掉你所有的岗位上的人（也有人可以进行这样的大赌的，我不想）。个中的困难真不是一言能说尽的，但也不难想象。

我就曾经遇到过多次，等你找到一个好的科研人才时，你没有好的生产管理人员来配合。有了这些人，你又缺乏好的市场推广人员。等你到处打听找到好的销售人员时，那个最先来的科研人员已经玩了好几个月了，同时他也联系好了要去的地方，来和你说再见了。


有人将构成企业的管理架构，比成一个可以装水的桶。在各个部门工作的人才就是木板，我就是那做桶的匠人。木桶的大小和可装水的量就意味着企业的规模和效益。

只要读过几年书的人都知道有个关于短板的定律。桶内装水量取决于做桶的木板中最短板的高度。
我也深以为然，如果我只是做木桶的话。可惜我不是做桶卖，就算做桶，可能也比不过真正做桶的人，因为他们比我明白这事早多了。

其实在理论上说说无伤大雅，都是空对空的。在实际工作中你就会发现这所谓的人才，可是各有各的长相，并不是都象块木板，可以让你用尺来量的。先不说这个人才是铁是木还是钢。光一个外在形状，那也是千奇百怪的，光怪陆离的啊。

以前对人才进行模式化培养，只需要问几个问题，就知道个大概了。你是学什么专业的？成绩如何？拿成绩单一比。另外一块“板”的成绩比你多几分。
他是长板，你是短板。
现在还能这么看么？现在还有用这种方法挑人才的傻老板么？

对于人才，他的能力是多方面的，简单地说叫综合能力。在各种媒体上不是经常有关于人才具有哪些能力才能得到更好发展的文章么？我还依稀记得有什么英语，计算机，会开车，懂法律，等等。但很多人都只看人才的功率值，忘记了我们最想得到的是输出功率的数值。他有多少本事，和他肯为你的企业能做什么事是两回事。另一个要注意的就是对已掌握知识能力的更新能力，这是是个发展的问题，也是个动态的问题，这和你的企业的关系更是微妙。

当我从创业者的亲力亲为，到可以放手让下属做点事。这个心态的转变，我是从我儿子学吃饭的事情上得到启发的。

由于很多幼儿教育的书都提到，让小孩子用手抓食物有利于他的个性成长，所以从小我们也没刻意去约束他，要他用勺子等工具。到他长到两岁多快三岁的时侯再开始慢慢地教他有勺和筷子。由于对自己的手的使用，驾轻就熟，当用工具不能完成自己的心愿时，他就会甩开工具用回自己的手。这可不是长久之计啊，所以我们还是反复地教他，直到他学会并能很好地应用。

从这件事上我联想到我对企业的管理。当我自己做事的时候，我自己可以很快地做好，不管是产供销的哪个环节，我都可以很快和很好地完成。我可以成功地做好基层管理人员要做的任何事。
但随着企业的发展，我必须也要随之成长，我不能永远只做个基层管理人员。我要学会用“筷子”，虽然用“筷子”比用手抓困难很多，但这多高雅呀。哈哈。可能将中层管理干部想成“筷子”不好。但这个比喻你多想想，你又会觉得很妙。虽然现在还有时会想用“手”来抓，但我已经能克服这种冲动了。因为企业的未来决定我们只能用“筷子”。